来源：太和顾问  作者：苗锦  日期：2010-7-19

    记得一次听某位人力资源专业人士的培训课，他说了一句话：“中层不倒，公司不倒“！

    此观念，自己非常认同。作为咨询顾问，走过多个企业，深刻体会到公司的中层是领导的喉舌，是企业承上启下的桥梁。曾有一位才华横溢的部门经理，建章立制游刃有余，但很多制度更多的是束之高阁，缺乏很好地将领导的意图高效顺畅地传达给下属的能力，致使下属工作繁忙，但工作结果依然不符合公司要求，工作满意度较低。这都是因为中层的管理能力和执行能力弱造成的。

    既然中层如此重要，企业应该怎样有效激励，极大限度地发挥其工作积极性，增强企业实力呢？今天就此话题，从中层管理人员的纵横双向考核法，浅谈拙见。

    纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1、纵向考核

    管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。具体操作方法有：每年公司的高级管理人员都会商讨制定下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等等；然后将目标分解到各个相关部门， 形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（key performance indication，简称KPI）。在这个过程中，公司的每个中层干部还要签订责任状即绩效合同（协议），接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议合同（协议）上。

    例如，2009年某奶制品企业的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的KPI考核指标。以某事业部的部长（中层管理者）为例，其主要考核有：

（1）经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60％，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若事业部每超额完成3000万，负责人便加1％的年薪，每降低3000万，扣除2％的年薪。公司一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

    另外，企业还规定年度考核兑现总数不超过总额的120％，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为事业部2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果事业部负责人能做到这个目标的120%以上，公司则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以公司在考核指标上都要封一个顶。

（2）产品指标：产品指标占到整年考核的15％，包括产品合格率、产品出成率。

（3）  质量指标：对于奶制品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50％年薪，省一级曝光一次扣40％年薪，市一级曝光一次扣30％。

2、横向指标

    横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

    最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

    在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干能够不得”的精神始终不变，这便保证了公司在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。