一、红点绿点问题
红点：在薪酬设计的过程中，员工现有薪酬高于设计的理论值。
绿点：在薪酬设计的过程中，员工的心有薪酬低于设计的理论值。
在薪酬设计里面，在确认了客户的薪酬战略和人力成本的前提下，设计的方案依照战略定位，比照市场薪酬数据得出的数据，势必会有既有薪酬体系中的数据产生差 异-也就是说，红点绿点现象是势必会出现的。那么，我们如何认识和理解，并通过调整设计方案去减少红绿点，如何通过实施方案去解释，解决红绿点问题带来的 负面影响和反弹呢？
薪酬作为激励体系里面最直接，也是最敏感的一项维度，处理好红绿点问题，方能较好地将设计思路和企业成本及战略导向有机地结合起来。在强调激励效果的前提下，尽量减少反弹和震荡，达到顾问公司，企业和员工的三赢，是应对红绿点问题的主要目标。
二、红绿点的产生
首先，我们应该清晰地认识到，任何完美完善的薪酬设计方案也不能杜绝红点绿点现象的产生—因为如果企业薪酬现状和我们的设计结果100%契合，只能证明我 们的设计方案的不够科学和客观。即使企业的人力资源管理程度极高，薪酬等体系极为完美和合理，也不可能出现上述100%契合的情况—因为，薪酬体系是一个 动态系统，它是随着企业的发展，企业的战略定位，企业内部相对价值定位和企业的激励重点而变化的。并且，我们所说的薪酬设计方案绝对不是一个针对“过去” 和“现在”的方案，而是基于“现在”，应对”未来“的方案。它势必需要动态的调节和调整，因此红绿点是注定存在的。
既然红点和绿点是不可避免的必然产生的，那么我们就要分析红绿点的产生原因，在依据之对应的设计和调整。简而言之，红点、绿点的产生是“历史遗留问题”。但是他们的产生原因还是千差万别的，一般而言，红点的产生原因在于：
红点产生的原因：
● 人力资源体系的调整
● 任职者的能力超群
● 任职者属于“空降兵”
● 其它……
绿点产生的原因：
● 人力资源体系调整
● 任职者的能力不足
● 其他……
三、基于薪酬设计的红绿点调整
调整的前提是可控性，依据设计体系的畸变程度衡量我们的设计方案。这个畸变的标准其实是依据企业的实际发展状况，人力成本控制，甚至领导者的风格和企业文 化而有差异的。在红绿点（特别是绿点）的分布上，如果有相当比例的员工的畸变情况在某个范围之外，实际上就必须要调整了。其余，领导的魄力和员工的执行力 度，企业文化队变革的包容性等等一些问题都在影响着可控性。同样都是15%的畸变（红点绿点），同样是15%比例的员工，很可能民营企业或者高科技企业的 员工就能承受变革的差异性，但是国营企业或者成熟型的企业员工就能以接受这样的薪酬调整幅度。举例说明，下图的红绿点分布情况，实际上就是一种必须对之调 整的薪酬设计方案-红绿点的变化幅度超过30%的员工几乎占到了总数的四成，红绿点的总人数达到了五成。
总人数：580
基于薪酬设计的红绿点调整的首要前提一定是要获得客户管理层的高度重视和支持。在战略和财务成本控制的基础上获得管理层的期望和确认。在确认我们所做的工 作分析、评价及对市场价格的把握是没有问题的情况下，与高层充分沟通并得到支持后，通过推出试行方案，作试行测算比较及听取各级员工意见，争取获得一致性 的支持。
四、红绿点调整的方式
不论是何种方式，依照的大原则是：调整幅度亦不宜过大，更多依靠自然淘汰和绩效淘汰，让那些明显高出实际岗位价值的岗位薪酬逐步纳入我们的薪酬体系，最终实现薪酬的激励作用。
红绿点微调可以通过两种方式实现：体系设计调整和政策应用调整。实际调整的手段也因此有一定的差异。
1.体系设计调整：
设计体系调整实际上是通过调整薪酬设计中的带宽，通过适当加大薪酬带宽，以类似宽带薪酬的方式将红绿点纳入到薪酬设计体系中。但是调整带宽的方式是需要相 对谨慎的，需要根据企业的发展周期状态（成长期？成熟期），业态（高科技？制造业？）来掌握，并且务必确保不出现下图的情况—也就是说，相邻两个职级的重 合度最好控制在50%以下，以9档为例，低一薪级的第9档已经等同下高一薪级的5档（中间值）。
2.政策应用调整：
绿点处理方式
● 提前支付
● 任职人的降级
● 任职人的加薪
● 通过培训等手段，提升任职人的能力
红点处理方式
● 延期支付
● 任职人的晋升
● 任职人薪酬的冻结增长
对于红（绿）点的任职人而言，要充分沟通和确认，产生红（绿）点的原因。提出对应的措施和实施方案，比如针对一个高速扩张和业态竞争激烈的企业而言，人员 的用工成本（特别是特殊人才和核心人才）畸高是常见的现象。在设计上可以设立薪酬特区，保留和激励这些人才。但是一定是在保持设计的体系架构的前提下，对 于高出的薪酬部分，可以通过与任职人签订协议的形式，把高出的部分按照特殊补贴的方式发放，也可以用隐形福利（住房和交通、通讯等）发放，甚至可以采取一 次性的奖励的方式发放（比如奖励住房）。